МПД2025: Лекция 7: Третий этап жизненного цикла проекта - реализация проекта (процессы исполнения, процессы управления и процессы контроля)

Реализация проекта – это совокупность действий, приводящих к воплощению замысла инициатора и заказчика и получению запланированного продукта.

Реализацию проектов принято делить на процессы исполнения, процессы управления и процессы контроля.

1. Процессы исполнения проекта. Организация выполнения работ по проекту и взаимодеймствия между участниками проекта, своевременное принятие решений и достижение планируемых результатов.

2. Процессы управления проектом. Управление проектами - это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определенных планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей.

Из множества подходов к определению перечня функций управления проектом остановимся на подходе, предложенном В. А. Заренковым.

1. Управление замыслом - управление действиями, способствующими принятию решения о развитии первоначального замысла и его воплощении в жизнь.

2. Управление предметной областью проекта позволяет идентифицировать отличительные особенности реализации и специфические параметры результатов проекта, связанные с его классификационными признаками. Предметная область проекта — это точка приложения усилий, направляемых при выполнении работ по проекту. Например, в строительстве в качестве предметной области могут выступать фундаменты, стены, крыши, инженерные сети и прочие конструктивные элементы здания или все здание целиком.

3. Временные параметры - это не только моменты начала и завершения работ по проекту, их продолжительность, но и резервы времени, необходимые для своевременного устранения возможных отклонений по проекту.

Основные причины возникновения потерь рабочего времени при выполнении проекта кроются в ошибках, допущенных еще на этапе планирования: необоснованно сжатые сроки выполнения работ, отсутствие достаточных временных резервов, неправильная оценка рисков, недостаточно адекватная система контроля исполнения и, наконец, ошибки при составлении календарных планов.

4. Главная цель управления стоимостью — удержать стоимость проекта в запланированных рамках. Ключевым инструментом в достижении этой цели является составление бюджета проекта, в котором все притоки и оттоки денежных средств по проекту распределены во времени.

5. Управление качеством проекта — это процедура совершенствования методов предотвращения возникновения и устранения возможных дефектов. Важную роль в управлении качеством проекта играет использование стандартов, в том числе, стандартов качества.

Основные методы и инструменты управления качеством проекта:

6. Управление рисками. Разработано большое количество специальных методов анализа риска проекта: вероятностный и экспертный анализ, методы аналогий, анализ чувствительности проекта, построение дерева решений, анализ сценариев развития проекта, метод «Монте-Карло» и некоторые другие.

Основными методами минимизации рисков являются: диверсификация, распределение рисков, страхование и создание страховых резервов, хеджирование, прочие методы. Для оценки мероприятий по снижению риска и реагирования на риск используют как количественные, так и качественные методы.

7. Управление человеческими ресурсами - подбор кадров, эффективное командообразование и т. д. В случае необходимости, руководитель проекта организует процесс обучения или повышения квалификации в рамках проекта.

8. Управление материальными ресурсами проекта — одна из главных функций управления проектами. В структуру обеспечения проектов включаются:

Закупки материалов и оборудования.
Управление запасами и их распределением.

9. Управление контрактами — это функция управления проектами, обеспечивающая взаимодействие заказчика и участниками проекта.

Контракт — это юридическое соглашение между двумя и более сторонами, согласно которому одна или несколько сторон получает право на совершение некоторых действий в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

10. Управление изменениями в проекте обеспечивает корректировку проекта и его составных элементов на протяжении всего жизненного цикла.

Изменения в проекте можно разделить на два типа: контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях возможны целенаправленные, упреждающие и корректирующие действия проект менеджера и его команды. При неконтролируемых изменениях, находящихся вне зоны ответственности руководителя проекта, ответные действия направлены на снижение вероятности наступления негативных последствий.

Инициатором внесения изменений может быть любой участник проекта, который считает необходимым внести изменения и инициирует соответствующий процесс.

11. Управление безопасностью - обеспечивает безопасность реализации проекта не только для всех его участников, но и для окружения. Все основные вопросы, связанные с безопасностью в проекте, чаще всего, решаются с помощью использования специальных стандартов и инструкций, позволяющих снизить вероятность нанесения ущерба до приемлемого уровня, установленного действующим законодательством или нормативными актами.

12. Правовое обеспечение проекта — совокупность правовых норм, обеспечивающих законность реализации проекта и регулирующих деятельность по его осуществлению.

13. Управление конфликтами в проекте — процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования, как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом.

Конфликты в проекте можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга), вертикальные (между людьми, один (одни) из которых находится в Управление проектами).

14. Управление системами обеспечивает единую направленность участников на достижение целей проекта, интеграцию сил руководства предприятия и команды проекта, реализуемого на его платформе.

Распространённым инструментом является использование участниками сводов знаний и стандартов управления проектами.

15. Управление коммуникациями. Под коммуникацией принято понимать процесс и способ обмена информацией между сторонами.

Управление коммуникациями позволяет контролировать состояние хода работ по проекту и его окружение, прогнозировать промежуточные и итоговые результаты.

Правила коммуникаций могут существовать в команде, даже если они нигде не записаны (неписанные правила). И при этом в команде правила будут работать. Однако в какой-то момент, когда команда столкнется с более сложными проектами или с необходимостью расширения команды, документировать правила придется.

Отсутствие правил коммуникации в проекте способно принести существенный ущерб проекту сразу во всех трёх измерениях: временном, материальном и содержательном. Отсутствие определенных правил может привести либо к тому, что на коммуникации тратится слишком много времени, либо, наоборот, коммуникациями пренебрегают – дальше каждый действует в меру своего собственного понимания задач. Это приводит к рискам дополнительных работ и/или дополнительных затрат времени и ресурсов. Подход к организации коммуникаций под названием «как-нибудь разберемся по ходу» не может быть рекомендован к использованию в проектах на постоянной основе.

Налаженные коммуникации служат для того, чтобы актуализировать цели проекта и действия по их достижению, вовлекать и регулярно информировать заказчика, равно как и других заинтересованных лиц:

обеспечение вовлеченности участников в совместную работу;
координация при выполнении работ;
поддержка информированности участников о состоянии проекта;
обеспечение подконтрольности деятельности для руководителя проекта и для заинтересованных лиц;
хранение рабочей информации.

Ключевые требования к организации коммуникаций:

организовывать определенный режим встреч (совещаний) с командой и с участниками;
обеспечивать доведение информации до участников обсуждения до встречи, чтобы была возможность самостоятельной подготовки;
обеспечивать доведение принятых решений и рабочей информации до всех заинтересованных;
представлять цели коммуникации, какой вопрос необходимо решить или какое действие инициировать;
к обсуждениям приступать, когда участники достаточно подготовлены и обладают исходной информацией;
минимизировать спонтанные отвлечения сотрудников несрочными и неважными вопросами.

Для выработки правил, дающих четкие ответы на обозначенные вопросы, а также для обеспечения продуктивной совместной деятельности в проекте, создается система управления коммуникациями.

Система управления коммуникациями в проекте

Типовая система управления взаимодействиями команды проекта состоит из:

организационной структуры и ролей в проекте (см. лекцию «Команда проекта»);
плана коммуникаций;
информационной системы сопровождения проекта.

План коммуникаций – компонент плана управления проектом, описывающий, как будет происходить планирование, структурирование, мониторинг и контроль коммуникации по проекту.

Перед тем как создать план, стоит собрать требования к коммуникациям со стороны участников проекта как относительно содержательной части коммуникаций, так и относительно механизмов передачи информации. Такие требования к организации взаимодействия рекомендуется структурировать:

требования в интересах управления;
требования в интересах взаимодействия команды;
требования в интересах информационного обеспечения заказчика;
личные требования участников команды.

Плaн коммуникаций проекта представляет собой комплексный документ, включающий в себя следующие разделы:

1) план регулярных коммуникаций;

2) типичные задачи взаимодействия участников команды;

3) методы и технологии, используемые для передачи информации.

1) План регулярных коммуникаций включает в себя все мероприятия по взаимодействию участников, которые должны выполняться на регулярной основе. Такие, как:

совещания команды;
совещания с представителем заказчика;
подготовка отчета.

Фактически этот план является составной частью расписания работ проекта, но содержит организационные действия. Наличие такого плана значительно облегчает проведение встреч, т.к. они уже введены в систему, о них не надо договариваться специально. Следствие из этого свойства – отклонение от данного плана без внесения корректив – сигнал о том, что в проекте не все хорошо с управлением и возможны проблемы с ходом реализации.

2) Типичные задачи взаимодействия участников команды. В данном разделе плана коммуникаций перечисляются типичные задачи, которые требуют коммуникаций, например, постановка задач, решение срочных вопросов, согласование проектных решений. Эти задачи сводятся в таблицу, и для них определяется наиболее подходящий с учетом требований участников режим коммуникаций.

Например, типичные задачи можно оформить в виде следующей таблицы:

Типичные задачи

3) Методы и технологии, используемые для передачи информации. Спектр возможных форм и инструментов коммуникаций чрезвычайно широк:

Электронные инструменты (в скобках указаны наиболее распространенные):

электронная почта (Yandex, Mail, Google и т.д.);
телефон, СМС;
социальные сети (VK, Facebook);
мессенджеры (Viber, Telegram, WhatsApp), групповые видеоконференции (Skype);
системы электронных досок с карточками (Trello, Evernote, Kanban);
облачные хранилища файлов (Google disk, DropBox, Yandex disk);
системы управления задачами.

Для очной работы:

маркерная доска;
флипчарт;
переговорная (помещение для общей работы);
любые места для встреч.

Одна из задач управления коммуникациями – определить, какие инструменты будут использоваться:

для общения командой;
для общения один на один;
для оповещений;
для предоставления отчетов;
для хранения информации.

При использовании электронных инструментов обязательно нужно учитывать вопросы информационной безопасности. Существенными являются следующие вопросы:

предотвращения доступа третьих лиц к информации (работа с незащищенными сервисами, размещение информации в открытых или публичных группах);
зависимость от какого-то участника команды (например, случаи, когда совместные электронные ресурсы зарегистрированы на одного из участников команды, который по каким-то причинам выходит и проекта).

Часто встречающиеся решения, которые могут усложнить работу. К ним относятся:

Обсуждение всех вопросов в общем чате. При этом информация по разным темам сливается в один канал. Работа такого чата не продуктивна! Здесь стоит обдумать, например, какие каналы связи для каких тем подходят лучше.
Хранение документов в электронной почте. По электронной почте удобно переслать информацию, но очень сложно ее найти по прошествии 1–2 недель. Поэтому либо документы нужно размещать в общем хранилище, а в оповещениях отправлять ссылки, либо, как только получен по e-mail документ, который понадобится в дальнейшем, он сразу же размещается в хранилище.
Попытка решить сложные вопросы в переписке. К сожалению, письмо редко передает правильные интонации, часто появляется двусмысленность. Поэтому хорошим выходом будет: в переписке обозначьте вопрос, обсудите при встрече, а затем разошлите команде результаты сформированного решения.

Критерии эффективных коммуникаций:

Участники команды знают актуальные цели проекта и свою роль в проекте. То есть не руководитель проекта думает, что все всё знают, а действительно каждый участник может ответить на вопрос про цели проекта правильно.
Нагрузка на участников распределена в соответствии с планом работ. Нет ситуаций, когда работы, закрепленные за одним участником, регулярно делает другой или вообще руководитель проекта.
Участники не отвлекают друг друга неважными и несрочными вопросами. Все оповещения стараются писать в электронном виде, а общение приурочить к командному совещанию или в заранее согласованное время.

Оценивая по этим критериям организацию коммуникаций в своем проекте, вы сможете понять, эффективно ли выстроен данный процесс или стоит еще поработать над ним.

16. Бухгалтерский учёт в проекте. Основной задачей выполнения этой функции является формирование полной и достоверной информации в денежном выражении о реализуемых на предприятии проектах или о работах, выполняемых в рамках проекта.

17. Функция управления выполнением гарантийных обязательств проявляется на последней фазе реализации проекта и завершается по истечении гарантийного срока. Эта функция призвана обеспечивать удовлетворение требований заказчика (потребителя) к продуктовому результату.

3. Процессы контроля проекта. Контроль проектов - сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректив действий для устранения нежелательных отклонений.

План проекта является основой для контроля (составляется на первом этапе жизненного цикла проекта).

Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Мониторинг проводится непрерывно!

Анализ отклонений. В ходе этого процесса происходит сравнения базового плана с текущим, выявляются отклонения и анализируются причины этих отклонений.

Управляющие воздействия. Процесс принятия решений по выявленным отклонениям. Зная причины отклонений разрабатываются мероприятия, которые направлены на устранение (по возможности) этих причин и ликвидации отклонений. Разработанные мероприятия добавляются в план управления проектом - перепланирование.

Процесс управляющего воздействия:

Виды контроля проектов:

Предварительный
Текущий
Заключительный

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

Контроль трудовых ресурсов - анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.).

Контроль материальных ресурсов - выработка требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

Контроль финансовых ресурсов - устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта Он осуществляется по факторам: